管理職が退職して後任がいない。部長・課長の仕事を4つに分けて引き継ぐ

部長や課長が退職すると決まった。けれど、その席に座れる方が社内にいない。従業員が数十名の会社では、管理職が1部署に1人ということが多く、後任はすぐには決まりません。

厚生労働省の雇用動向調査では、令和6年の1年間に離職した方は約720万人、離職率は14.2%でした（厚生労働省「令和6年雇用動向調査結果の概要」）。役職にある方の退職も、どの会社にも起こりうることです。

この記事は、管理職の方が退職する会社の社長・役員・人事の方に向けて書いています。管理職の仕事を4つに分け、それぞれを誰に移すかを中心に、後任が決まらないときの選択肢、退職日までのスケジュール、実務のチェックリストを紹介します。部下の方が退職する場面は上司が最初の1週間で決めることで書いています。

管理職の引き継ぎは、作業ではなく「役割」を分ける

担当者の引き継ぎは、業務を書き出し、手順を残し、後任の方に渡すのが基本です。管理職の仕事は、それだけでは渡せません。仕事の中心が、手を動かす作業よりも、判断する・承認する・人を見る・社外とつなぐことにあるからです。

	担当者の引き継ぎ	管理職の引き継ぎ
渡すもの	業務の手順と判断の基準	権限、関係、部下の管理、経緯
残っている場所	手順書、ファイル、システム	規程、システムの承認設定、ご本人の頭の中
渡す先	後任の方1人	上位者・部下・社外の窓口など、役割ごとに別々
決める人	上司	社長・役員

管理職の仕事は、次の4つに分けると、誰に移すかを決めやすくなります。

4つのうち、作業として外に任せられる部分は多くありません。判断と承認は社内に残ります。そのため、まず「誰が判断を持つか」を決め、そのあとで作業の部分を誰が手伝うかを決める順番になります。

1. 判断・決裁の権限：規程と権限表を見直す

最初に、退職する方が持っている権限を一覧にします。ふだん意識していなくても、管理職の方は多くの判断を毎日しています。

• 経費・出張・備品の購入の承認
• 発注・仕入れの承認（いくらまで自分で決められるか）
• 見積の金額、値引き、支払条件の判断
• 採用の可否、配置、残業や休日出勤の指示
• 稟議の起案と、途中での承認

一覧ができたら、権限ごとに移し先を決めます。基本は1つ上の役職の方が一時的に持つ形です。日々の小さな承認が多いなら、部下の方を代行者にして、金額の上限を下げたうえで任せる方法もあります。

決めたことは、書面に残します。職務権限規程や決裁権限表がある会社は、その表を直します。表がない会社は、「誰が、何を、いくらまで、いつまで」を1枚にまとめて社内に知らせます。期限を「後任が決まるまで」ではなく日付で書いておくと、見直しを忘れません。規程の変更に取締役会などの手続きが要るかどうかは、顧問の弁護士にご確認ください。退職する方が取締役を兼ねている場合も、必要な手続きを顧問の方に確かめておきます。

2. 社外：取引先・主要顧客との関係を移す

管理職の方は、部署の顔として社外とつながっています。担当者どうしのやりとりとは別に、「何かあったらあの部長に」という関係が、取引の支えになっていることがあります。

まず、関わっている取引先を一覧にし、次のことを書き出してもらいます。

項目	例
相手の会社と担当の方	主要顧客A社の購買部長
関係の深さ	年に数回、条件の相談を直接受けている
進行中の話	来期の単価の相談、新しい案件の打診
社内の窓口	日々の連絡は営業の○○さん
注意すること	値上げの話は、先方の決算前に出さない

移し先は、相手によって分けます。売上の大きい主要顧客や、条件の相談が多い取引先は、上位者か社長が受け持ちます。日々の連絡は、すでにやりとりしている部下の方を窓口にします。

挨拶は、在職中に、移し先の方と一緒に行うのが基本です。順番は、主要顧客、条件の交渉が進んでいる取引先、仕入先、そのほかの順にします。大事な相手ほど早く伝え、ほかから先に耳に入らないようにします。メールの文面は引き継ぎのメール・挨拶の例文に、顧客ごとの経緯の残し方は営業の引き継ぎにまとめています。

退職したあとの取引先との関わり方（競業避止など）について気になることがあれば、会社だけで決めず、顧問の弁護士にご確認ください。

3. 部下の管理：評価・面談・勤怠の承認を移す

管理職の方が抜けると、部下の方は「誰に相談すればいいか」がわからなくなります。仕事の進み方よりも先に、ここで不安が出ることがあります。

部下の管理は、次のように分けて移し先を決めます。

仕事	移し先の例	気をつけること
勤怠・残業・休暇の承認	代行者（部下の方の1人）か上位者	勤怠システムの承認者の設定も変える
日々の相談・指示	上位者。業務の細かい相談は代行者	誰に聞けばいいかを、メンバー全員に伝える
面談	上位者	退職する方の在職中に、上位者が一度同席する
評価	上位者	評価の期間の途中なら、退職する方にそこまでのメモを残してもらう
育成・目標	上位者	一人ひとりの目標と、今取り組んでいることを聞いておく

評価は、部下の方の処遇に関わります。期間の途中で評価者が替わるときは、退職する方に、メンバーごとの取り組みと気づいたことをメモにしてもらいます。評価そのものを退職する方の在職中に前倒しするかどうかは、社内の評価の決まりに合わせて決めます。

メンバーへの伝え方も決めておきます。退職のことを伝える時期は、退職する方と相談します。伝えるときは、「明日から誰に何を聞けばいいか」を一緒に知らせます。

4. ご本人しか知らない情報：経緯・人間関係・進行中の交渉を聞き取る

4つの中で、いちばん残りにくいのがこの部分です。規程にもシステムにも残っておらず、退職したあとは誰にも聞けなくなります。

• 経緯　なぜこの取引条件になっているのか。なぜこのやり方を続けているのか
• 人間関係　社内外で、誰と誰に注意が要るか。誰に先に話を通すと進みやすいか
• 進行中の交渉　相手、今の状況、こちらが出した条件、次の打ち合わせの日
• 過去のトラブル　起きたこと、どう収めたか、今も続いている約束
• やりかけのこと　進めていた見直しや改善、その理由

これらは、書いてくださいと頼むより、質問をして聞き取る方が出てきます。たとえば、次のように聞きます。

• 「A社との今の単価は、いつ、どんな話で決まりましたか」
• 「この1年で、いちばん判断に迷ったのはどんな場面でしたか」
• 「あなたが休んだ日に、部署でいちばん困るのは何ですか」

聞き取った内容は、引き継ぎ書の「判断の基準」と「進行中の案件」の欄にまとめます。書き方は引き継ぎ書の書き方で、記入できる形は引き継ぎ書のテンプレートで紹介しています。人間関係のように書き残しにくい話は、上位者が直接聞いておき、資料には残す範囲を決めて書きます。

後任が決まらないときの5つの選択肢

管理職の後任は、社内で昇格させるにも、外から採用するにも時間がかかります。決まるまでの間は、次の5つを組み合わせて回します。

選択肢	向いているとき	気をつけること
上位者が兼務する	後任が数か月で決まりそう。部署が小さい	上位者の時間が足りなくなる。兼務の期間を決める
部下から代行を立てる	部署の事情をよく知るメンバーがいる	権限の上限と期間を決め、周りに知らせる。負担に見合う報い方を決める
分割して複数に渡す	4つの役割で、向いている方がそれぞれちがう	誰が何を持つかを1枚にまとめ、すき間をなくす
外部から採用する・顧問を置く	社内に昇格させられる方がいない。専門の知識が要る	採用は入社まで時間がかかる。顧問に任せられるのは助言で、社内の判断は残る
作業の部分を外に出す	管理職の方が、集計・資料づくり・事務の作業も持っていた	判断と承認は社内に残る。手順を先に資料にしておく

部下の方を代行に立てるのは、本人の成長の機会にもなります。ただ、自分の仕事に管理職の仕事が上乗せされると、負担が大きくなります。代行に任せるのは承認の一部と日々の相談までにし、評価や大きな判断は上位者が持つ、という分け方が現実的です。

管理職の方の中には、プレイングマネジャーとして、作業も多く持っていた方がいます。その作業は、社内のほかの方か外部に任せられます。外部の回し方と費用の比べ方は後任が見つかるまでの業務をどう回すかで、派遣と業務委託のちがいは派遣・外注とのちがいで書いています。

退職日までのスケジュール

退職の申し出から退職日までを、次の順番で進めます。最終出社日は、有給休暇の残りによって退職日より早くなります。日数の数え方は上司が最初の1週間で決めることで紹介しています。

時期	やること	主に動く方
申し出の週	退職日・最終出社日を確かめる。4つの役割を一覧にし、移し先の方針を決める	社長・役員、退職する方
2週目	権限表を直す。代行者を決めて社内に知らせる。後任の採用を始めるか決める	社長・役員、人事
3週目〜最終出社日の2週間前	情報の聞き取りと資料化。主要な取引先から順に挨拶する。面談に上位者が同席する	退職する方、移し先の方
最終出社日までの2週間	システムの承認者を切り替え、移し先の方が実際に承認や窓口を担う。退職する方は横で確かめる	移し先の方、退職する方
退職日のあと	アカウントを止める。資料を見ながら回し、わからないことを書き足す	移し先の方、情報システムの担当の方

最後の2週間で、移し先の方が実際に回してみることが大事です。退職する方が横にいるうちに困る場面を出しておけば、その場で聞けます。

実務のチェックリスト

退職日までに、次のことを確かめます。管理職の方の退職では、システムの承認者や決裁ルートの設定が残ったままになりやすいので、早めに一覧にしておきます。

分類	確かめること	済
権限	職務権限規程・決裁権限表を直したか。代行者と期限を社内に知らせたか	□
システム	ワークフロー（稟議）、経費精算、勤怠、購買のシステムの承認者を変えたか	□
システム	承認待ちのまま止まっている申請はないか	□
システム	管理者の権限を持つツール（共有ドライブ、チャット、各種サービス）の管理者を移したか	□
お金	ネットバンキングの承認の権限、法人カードを持っていないか	□
社外	取引先の一覧と移し先を決めたか。挨拶の順番と同行する方を決めたか	□
社外	取引先に登録されている窓口・請求書の送り先が変わらないか	□
部下	勤怠・休暇の承認者、面談と評価を持つ方を、メンバー全員に伝えたか	□
情報	経緯・進行中の交渉・過去のトラブルを聞き取り、資料にしたか	□
会議	出ていた社内外の会議と、その代わりに出る方を決めたか	□
採用	退職する方が面接などを担当している候補者はいないか	□
退職後	メールの転送先、アカウントを止める日、問い合わせの受け先を決めたか	□

退職の申し出の時期や、退職日の決め方について就業規則の解釈で迷うときは、顧問の社労士・弁護士にご確認ください。社会保険・雇用保険の資格喪失の手続きの期限は、上司が最初の1週間で決めることの5日目の節にまとめています。

引継ぎ代行プラスでできること

引継ぎ代行プラスは、退職する管理職の方からオンラインで聞き取りをし、手順や経緯、判断の基準を、マニュアル・動画マニュアル・引継ぎAI（質問に答えるAI）にまとめます（月給の50%、1回）。管理職の方が持っていた定型の作業（営業事務・受発注・総務など）は、後任が決まるまでリモートで代わりに行います（月給の60〜80%／月、最低2か月）。仕組みは引継ぎ代行とはで説明しています。決裁や承認、評価、取引先との条件の判断は、社内の方にお願いしています。私たちが行う業務はサービスの一覧に載せています。相談と簡易診断は無料です（お問い合わせ）。

よくあるご質問

管理職の後任が決まるまで、席を空けておいてもよいですか

役職の席が空いていても、4つの役割それぞれに持つ方が決まっていれば、業務は回ります。困るのは、承認者が決まらずに申請が止まる、部下の方が誰に相談すればいいかわからない、といった状態です。権限と承認の移し先だけは、退職日より前に決めておきます。

部下を代行に立てるとき、何を決めておけばよいですか

期間、任せる範囲、金額の上限、周りへの知らせ方、負担への報い方の5つです。評価や大きな判断は上位者が持ち、代行の方には承認の一部と日々の相談までを任せると、負担が大きくなりすぎません。

取引先には、いつ退職を伝えればよいですか

時期は退職する方と相談して決めます。社内で移し先が決まってから、在職中に、移し先の方と一緒に伝えるのが基本です。主要顧客から順に伝え、ほかの方から先に耳に入らないようにします。

引継ぎ代行プラスに、管理職の仕事を任せられますか

決裁・承認・評価・取引先との条件の判断は、社内に残ります。私たちが行うのは、管理職の方からの聞き取りと資料化（マニュアル・動画・引継ぎAI）と、管理職の方が持っていた定型の作業の代行です。どこまでが作業で、どこからが判断かの切り分けから、無料の簡易診断でご相談いただけます。